ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) ประกาศทิศทางการทรานส์ฟอร์มองค์กรครั้งประวัติศาสตร์ มุ่งสู่การเป็นธนาคารแห่งอนาคตอย่างเต็มรูปแบบ โดย กฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ ได้เปิดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรม ผ่านการอัดฉีดงบประมาณมหาศาลเพื่อลงทุนด้านเทคโนโลยี ดาต้า และปัญญาประดิษฐ์ (AI) เพื่อสร้างขีดความสามารถใหม่และเข้าไปอยู่ในทุกจังหวะชีวิตของลูกค้า โดยกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการเติบโตในธุรกิจแห่งอนาคตนี้ จะนำมาซึ่งการปรับทัพโครงสร้างองค์กรและบุคลากรเพื่อให้สอดรับกับโลกดิจิทัล
ยุทธศาสตร์ 3 แกนหลัก: เลือกที่จะแกร่ง ปรับตัวให้ไว
การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ตั้งอยู่บน 3 ยุทธศาสตร์หลักที่ กฤษณ์ จันทโนทก วางไว้ เพื่อนำพาธนาคารไทยพาณิชย์ก้าวข้ามความท้าทายและสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในโลกยุคใหม่
1. เสริมธุรกิจหลักให้เข้มแข็ง (Focus on Strengths) กฤษณ์ กล่าวว่า “โลกจะกดดันให้คนที่เป็นคนธรรมดา ไม่สามารถเป็นคนธรรมดาได้อีกต่อไป” ซึ่งหมายความว่า SCB จะไม่เป็นธนาคารที่ทำทุกอย่างได้ดีในระดับกลาง ๆ แต่จะ “เลือกทำในสิ่งที่แข็งแกร่งที่สุด” และทุ่มสรรพกำลังทั้งหมดลงไป “โดยไม่วอกแวก และไม่ไปทำร้อยอย่าง แต่ทำแค่สองอย่าง”
สองสมรภูมิหลักที่ธนาคารจะปักธงรบคือ กลุ่มลูกค้าธุรกิจ (Corporate และ SME) และ กลุ่มบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) ซึ่งเป็นธุรกิจที่ธนาคารมีรากฐานที่แข็งแกร่งและสามารถสร้าง Synergy ต่อกันได้อย่างดีเยี่ยม เพราะ “เจ้าของธุรกิจก็เป็นลูกค้า Wealth” เช่นกัน เป้าหมายสำคัญคือการสร้างสมดุลของ “รายได้” จากทั้งสองกลุ่ม ไม่ใช่เพียงแค่ขนาดของสินเชื่อ แต่รวมถึงรายได้จากค่าธรรมเนียมและบริการต่าง ๆ ขณะที่ Virtual Bank ที่กำลังจะเกิดขึ้นภายใต้กลุ่ม SCBX จะเข้ามาเติมเต็มในส่วนของกลุ่มที่เข้าไม่ถึงบริการทางการเงิน (Under-served และ Unbanked Segment) เป็นการแบ่งตลาดที่ชัดเจนและครบวงจร
2. ปรับธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ (Enhance Efficiency) แกนหลักที่สองคือการยกระดับประสิทธิภาพขององค์กรให้สูงสุด ซึ่งเป็นที่มาของเป้าหมายทางการเงินที่ชัดเจน ทั้งการสร้างอัตราผลตอบแทนต่อส่วนผู้ถือหุ้น (ROE) ให้เป็นเลขสองหลัก และการควบคุมอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ (Cost to Income Ratio) ให้อยู่ในระดับ 30% กลาง ๆ ประสิทธิภาพนี้จะเกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีเข้ามาเพิ่มผลิตภาพของพนักงานแต่ละคน และการปรับขนาดองค์กรทั้งในแง่บุคลากรและสาขาให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่มุ่งเน้นธุรกิจหลักสองด้าน การโยกย้ายธุรกรรมง่ายๆ ออกจากสาขาไปสู่ดิจิทัลคือหนึ่งในกลไกสำคัญที่จะทำให้พนักงานมีเวลาไปมุ่งเน้นการบริการที่ซับซ้อนและสร้างมูลค่าได้มากกว่า
3. ลงมือทำบนเป้าหมายที่รวดเร็วและชัดเจน (Agile Execution) แกนหลักสุดท้ายคือการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานสู่ความคล่องตัวสูงสุด กฤษณ์ระบุว่าจะเปลี่ยนรอบการประเมินผลจากรายปีหรือรายไตรมาสแบบเดิม ๆ ไปสู่การติดตามความคืบหน้าของการลงมือทำที่จับต้องได้เป็นรายเดือน เพื่อให้เห็นผลในระยะสั้น และสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้อย่างทันท่วงที “มันจะไม่ได้เป็นการมาเล่าให้สื่อมวลชนฟังว่าปีนี้จะทำอย่างนี้นะ ปีหน้าจะทำอย่างนี้นะ มันเปลี่ยนตลอดเวลากับเศรษฐกิจและเทรนด์ที่มันเปลี่ยนไป” ซึ่งสะท้อนถึงแนวทางการบริหารที่พร้อมรับมือกับความผันผวนและไม่ยึดติดกับแผนระยะยาวเพียงอย่างเดียว
ลงทุน AI และเทคโนโลยี ขับเคลื่อนอนาคต
สวนทางกับการลดขนาดทางกายภาพ กฤษณ์ประกาศอย่างชัดเจนว่า งบประมาณการลงทุนด้านเทคโนโลยีดิจิทัลจะเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาล และจะกลายเป็นงบประมาณหลักของธนาคาร เพื่อสร้างขีดความสามารถใหม่และขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต โดยมีการลงทุนในโครงการโครงสร้างพื้นฐานสำคัญหลายด้าน ได้แก่
Core Banking System ใหม่ ธนาคารกำลังดำเนินการลงทุนครั้งใหญ่ในการพัฒนาระบบคอร์แบงก์กิ้งใหม่ทั้งหมด โดยคาดว่าจะสามารถเริ่มทดสอบระบบในส่วนหน้า (Front-end) บางส่วนได้ภายในปีนี้ ซึ่งการทดสอบจะทำในวงจำกัดและจะไม่ส่งผลกระทบต่อลูกค้าส่วนใหญ่
Data Platform ใหม่ มีการลงทุนเม็ดเงินมหาศาลเพื่อสร้างแพลตฟอร์มข้อมูลใหม่ที่สามารถเชื่อมโยงและซิงค์ข้อมูลกับแพลตฟอร์มของกลุ่ม SCBX ทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ เป้าหมายคือเพื่อให้ธนาคารสามารถเข้าถึงและวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างรวดเร็วแบบปัจจุบันทันด่วน (Real-time) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง (Hyper-personalization)
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ได้ถูกนำมาเป็นกลไกหลักในการทรานส์ฟอร์มในทุกมิติ ตั้งแต่การยกระดับการบริการลูกค้าไปจนถึงการปฏิวัติกระบวนการทำงานภายใน
AI ในฐานะผู้ช่วย RM และที่ปรึกษาส่วนตัว AI จะถูกพัฒนาให้เป็นเพื่อนคู่คิดของผู้จัดการลูกค้าสัมพันธ์ (RM) ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลและเสนอแนวทางต่าง ๆ ขณะเดียวกันก็จะทำหน้าที่เป็น Personal Advisor ให้กับกลุ่มลูกค้าระดับกลางลงล่างที่ไม่มี RM ดูแลโดยเฉพาะ
AI เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายใน ปัจจุบัน SCB ได้นำ AI มาใช้งานจริงแล้ว เช่น การสรุปการประชุมที่ยาวนานหลายชั่วโมงผ่าน Microsoft Teams โดย AI สามารถถอดเสียงและสรุปประเด็นสำคัญได้ทันที หรือในแผนกกฎหมาย ที่ใช้ AI ช่วยอ่านและสรุปใจความสำคัญของสัญญาที่ซับซ้อน ทำให้ฝ่ายนิติกรสามารถให้คำแนะนำและตัดสินใจได้รวดเร็วยิ่งขึ้น
AI-Coding ปฏิวัติการพัฒนาระบบ คุณกฤษณ์ยอมรับว่า การใช้ AI เขียนโค้ด (AI-Coding) มาเร็วและมาแรงมากจนน่าตกใจ ในอนาคต User ที่เป็นฝั่งธุรกิจอาจสามารถสั่งการด้วยเสียงเพื่อให้ AI เขียนโปรแกรมเบื้องต้นได้เลย ซึ่งอาจทำให้บทบาทของ “คนตรงกลาง” อย่าง System Integrator ที่คอยแปลภาษาธุรกิจเป็นภาษาโค้ดลดความจำเป็นลง
อย่างไรก็ตาม กฤษณ์ย้ำว่ายังต้องมีมนุษย์คอยตรวจสอบความถูกต้อง ซึ่งเทคโนโลยีนี้จะส่งผลกระทบโดยตรงต่องานที่ใช้แรงงานเข้มข้น (Labor Intensive) เช่น การเก็บ ตรวจสอบ และคีย์เอกสาร ในขณะที่งานที่ต้องใช้ความไว้วางใจและความเข้าใจในตัวมนุษย์สูงอย่างการวางแผนทางการเงินเขายังเชื่อว่า “AI ยังอีกไกล” ที่จะเข้ามาแทนที่ได้
เจาะลึก Consumer Banking: ปั้น “Wealthvisor” ดูแลลูกค้าทุกช่วงชีวิต
รูปธรรมที่ชัดเจนที่สุดของการทรานส์ฟอร์ม คือการปฏิรูปธุรกิจลูกค้ารายย่อย (Consumer Banking) ครั้งใหญ่ ภายใต้การนำของ วิฑูรย์ พรสกุลวานิช Chief Consumer Banking Officer ซึ่งเป็นการรวม 5 หน่วยงานหลัก ได้แก่ Retail Banking, Integrated Channel (สาขา, Call Center), Wealth, ประกัน และ Digital Platform เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อทลายกำแพงการทำงานแบบไซโลและสร้างพลังใหม่ โดยมีภารกิจสูงสุดคือ “การเป็นธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต”
เปลี่ยนมุมมองจาก “ผลิตภัณฑ์” สู่ “ช่วงชีวิตลูกค้า คุณวิฑูรย์ได้ยกตัวอย่างเส้นทางชีวิตของลูกค้าสมมติชื่อ “คุณออม” เพื่อฉายภาพให้เห็นว่า ธนาคารจะเข้าไปดูแลลูกค้าในทุกช่วงชีวิต ตั้งแต่อายุ 22 ปีที่เริ่มต้นทำงานและอยากออมเงินซื้อคอนโด อายุ 30 ปีที่เริ่มมีความก้าวหน้าและรู้จักลงทุน อายุ 45 ปีที่อยากขยายธุรกิจของตัวเอง ไปจนถึงวัย 60 กว่าที่เริ่มวางแผนส่งต่อความมั่งคั่งให้คนรุ่นถัดไป โดยในแต่ละช่วงชีวิต ช่องทางการดูแลก็จะแตกต่างกันไป จากช่วงแรกที่เน้น Digital Channel และ Virtual RM ไปสู่ช่วงท้ายที่ต้องใช้ RM ผู้เชี่ยวชาญ และทีม Family Office เข้ามาช่วยวางแผนมรดก
ยกระดับพนักงานสู่ “Wealthvisor” เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ธนาคารจะเปลี่ยนบทบาทของพนักงานจากการเป็นผู้ขายผลิตภัณฑ์ (Product Pusher) ไปสู่การเป็นผู้ให้คำแนะนำที่เรียกว่า “Wealthvisor” โดยจะมีการฝึกอบรมพนักงานสาขาประมาณ 1,000 คนให้มีความรู้ด้านการลงทุนมากขึ้น เพื่อเป็นสารตั้งต้นในการพัฒนาไปสู่การเป็น RM ที่ดูแลลูกค้ามั่งคั่งในอนาคต ซึ่งเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกัน จากพนักงานสาขาที่เน้นบริการ พัฒนาสู่ Advisor และก้าวไปเป็น RM ในที่สุด
ใช้ AI Coach ปฏิวัติการฝึกอบรม เนื่องจากมีพนักงานจำนวนมากที่ต้องยกระดับทักษะ แต่มีทีมฝึกอบรม (Academy) จำกัด ธนาคารจึงนำเทคโนโลยี AI Coach เข้ามาปฏิวัติกระบวนการเรียนรู้ โดยพนักงานสามารถฝึกฝนการขายและให้คำแนะนำกับ AI Agent ที่จำลองโปรไฟล์ของลูกค้าขึ้นมา จากนั้นจะมี AI Agent อีกตัวทำหน้าที่ประเมินผลและให้คะแนน (Scoring) พร้อมให้คำแนะนำเพื่อปรับปรุง ทำให้สามารถฝึกอบรมคนจำนวนมากได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นมาตรฐานเดียวกัน
สร้างประสบการณ์ Omnichannel ที่ไร้รอยต่อ หัวใจสำคัญที่สุดของการปฏิรูปคือการทำให้ทุกช่องทางการติดต่อ ทั้งสาขา (Physical) และดิจิทัล (Digital) เชื่อมโยงกันอย่างสมบูรณ์ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อ (Seamless Omnichannel) ตัวอย่างเช่น ลูกค้าที่ยื่นขอสินเชื่อที่สาขาจะได้รับการแจ้งเตือนสถานะผ่านแอปฯ SCB Easy ทันที และเมื่อโทรสอบถามความคืบหน้าที่ Call Center พนักงานจะทราบเรื่องและสามารถให้ข้อมูลต่อได้โดยที่ลูกค้าไม่ต้องเล่าใหม่ทั้งหมด ซึ่งการจะทำเช่นนี้ได้ต้องอาศัยการเชื่อมโยงระบบหลังบ้านทั้งหมด และใช้ AI เป็นมันสมองในการวิเคราะห์ Digital Footprint ของลูกค้า เพื่อให้คำแนะนำและบริการที่เหมาะสมในแต่ละขั้นตอน
เปลี่ยนวิธีวัดผลสู่ CLV ท้ายที่สุด การทำงานและการวัดผลจะเปลี่ยนจากการยึด “ผลิตภัณฑ์” เป็นตัวตั้ง ไปสู่การดูมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (Customer Lifetime Value – CLV) เป็นหลัก เพื่อให้มั่นใจว่าธนาคารได้ดูแลและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวอย่างแท้จริง โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนในการก้าวสู่การเป็น Wealth Bank อันดับ 1 ภายในปี 2569-2570 และสร้างความยั่งยืนด้วยโมเดลนี้ต่อไป
ปรับทัพองค์กรสู่ความจริงยุคใหม่: ปรับโครงสร้างคน–สาขารับโลกดิจิทัล
กฤษณ์ยอมรับว่าการมุ่งสู่องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและดาต้าเต็มรูปแบบ ย่อมนำมาซึ่งการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อสร้างองค์กรที่กะทัดรัด (Lean) และมีประสิทธิภาพสูงขึ้น จำนวนพนักงานได้ทยอยปรับลดลงจากจุดที่เคยมีประมาณ 19,700 คน มาอยู่ที่ราว 18,000 คนในปัจจุบัน และมีแนวโน้มจะลดลงสู่ระดับหมื่นกลางในระยะ 5-10 ปีข้างหน้า
“มันคงเป็นการไม่พูดความจริงถ้าผมบอกผมจะไม่ปรับลดขนาดองค์กร ผมต้องปรับลด” กฤษณ์ กล่าว
อย่างไรก็ตาม เขาเน้นย้ำว่ากระบวนการจะดำเนินไปบนหลักการของความยุติธรรม โปร่งใส และความเหมาะสม พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานที่ยังมี ความสามารถและพร้อมที่จะปรับปรุงแนวทางการทำงานไปสู่อนาคตได้รับโอกาสนั้นเสมอ
การปรับโครงสร้างบุคลากร จะเน้นที่เนื้องาน ไม่ใช่อายุ เกณฑ์การพิจารณาจะไม่ได้ดูที่อายุของพนักงาน แต่จะดูจากส่วนงานเป็นหลัก โดยมี 2 ปัจจัยสำคัญ คือ การทดแทนด้วยเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนิยาม
งานในส่วนไหนที่สามารถถูกทดแทนด้วยเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถโยกย้ายพนักงานไปทำงานในส่วนอื่นที่สร้างมูลค่าได้มากกว่า งานในส่วนนั้นก็จะไม่มีความจำเป็นต้องใช้คนอีกต่อไป ส่วนการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ ในบางธุรกิจที่ธนาคารอาจเลือกที่จะไม่ทำต่อเพื่อให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์หลัก ธุรกิจเหล่านั้นก็จำเป็นต้องยุบและปิดตัวลง ซึ่งจะส่งผลต่อจำนวนบุคลากรเช่นกัน
การเปลี่ยนนิยาม ‘สาขา‘: จากศูนย์กลางธุรกรรม สู่ศูนย์ให้คำปรึกษา
วิฑูรย์ให้ข้อมูลว่า ปัจจุบันธนาคารมีสาขาประมาณ 651 แห่ง และมีแผนจะทยอยปิดเพิ่มเติมให้เหลือประมาณ 500 กว่าสาขา เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไป อย่างไรก็ตาม ความท้าทายในการปิดสาขาหลังจากนี้จะซับซ้อนขึ้น เพราะเริ่มเป็นสาขาที่ยังมีกำไร การจะปิดได้หรือไม่จึงขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการโยกย้าย (Migration) ธุรกรรมของลูกค้าไปยังช่องทางดิจิทัล โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าสูงอายุที่ยังกังวลในการใช้เทคโนโลยี
กฤษณ์ กล่าวเสริมว่า สาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่จำนวนที่ลดลง แต่อยู่ที่การเปลี่ยนนิยามและบทบาทของสาขาโดยสิ้นเชิง “นัยยะของคำว่าสาขา อาจจะไม่ใช่นัยยะของสาขาเดิมที่เราเคยเข้าใจกัน” เขากล่าว พร้อมตั้งคำถามสำคัญว่า “ในสาขานั้นมีกิจกรรมอะไรเกิดขึ้น และจำเป็นต้องมีกิจกรรมนั้นภายใต้โครงสร้างที่มีหลังคาและการบริการ 8:00 น. ถึง 16:00 น. หรือเปล่า”
ในอนาคต รูปแบบของสาขาจะเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง จากภาพที่คุ้นชินของการเดินเข้าไปต่อคิวกับพนักงานเทลเลอร์เพื่อทำธุรกรรมง่ายทๆ อาจกลายเป็นพื้นที่ให้คำปรึกษาทางการเงินโดยเฉพาะ หรืออาจมีพนักงานเป็น Virtual Teller แทน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่หลายคนคาดคิด
เผชิญมรสุมเศรษฐกิจและโจทย์หนี้ครัวเรือน
ท่ามกลางการทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่โลกอนาคต คุณกฤษณ์ ยอมรับว่าธนาคารยังคงต้องเผชิญกับความเป็นจริงของภาวะเศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน ที่ยังคงมีความเปราะบางและยังไม่สามารถฟื้นตัวกลับไปสู่ระดับศักยภาพเดิมก่อนช่วงโควิด-19 ได้อย่างเต็มที่
ภาพเศรษฐกิจไม่เท่าเทียมว่า บริษัทและธุรกิจที่เข้มแข็งขนาดใหญ่เติบโต แต่ SME และกลุ่มลูกค้ารายย่อยยังคงมีความท้าทายสูง เขาระบุว่าลูกหนี้จำนวนมากในระบบยังไม่สามารถออกจากวงจรความยากลำบากได้ แม้ว่ามาตรการช่วยเหลือของภาครัฐในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมาจะเป็นการประคองสถานการณ์เพื่อให้ลูกหนี้มีพื้นที่หายใจ แต่หากเศรษฐกิจโดยรวมยังไม่เติบโตอย่างแท้จริง ปัญหาก็จะยังคงวนเวียนอยู่เช่นเดิม ด้วยเหตุนี้ ธนาคารจึงต้องเฝ้าระวังแนวโน้มหนี้เสีย (NPL) อย่างใกล้ชิด และมีความจำเป็นต้องเร่งมาตรการปรับโครงสร้างหนี้เพื่อช่วยเหลือลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
“ไม่มีธนาคารพาณิชย์ไหนต้องการที่จะให้ลูกค้าไม่รอด หรือไปยึดทรัพย์ลูกค้า เพราะการที่ต้องเดินไปถึงจุดที่ลูกค้าไปต่อไม่ได้นั้น ส่วนใหญ่แล้วธนาคารจะขาดทุน เนื่องจากต้นทุนในการทวงหนี้และตัดหนี้สูญไม่ใช่สิ่งที่ธนาคารอยากทำ”
3 ข้อเสนอถึงรัฐบาลใหม่: ความเชื่อมั่นต้องมาก่อน
ในฐานะผู้บริหารสถาบันการเงิน คุณกฤษณ์ได้ให้มุมมองถึงสิ่งที่จำเป็นที่สุดสำหรับรัฐบาลใหม่ในระยะสั้น โดยแบ่งเป็น 3 ประเด็นสำคัญ คือ การสร้างความเชื่อมั่น การกระตุ้นเศรษฐกิจระยะสั้นที่ตรงจุด และการช่วยเหลือ SME และคนตัวเล็ก
“สิ่งที่ผมเชื่อว่ามีความสำคัญที่สุดเลยคือความเชื่อมั่น เสมือนการติดกระดุมเม็ดแรก หากติดผิดตั้งแต่ต้น ความเสี่ยงในอนาคตของเศรษฐกิจไทยก็จะตามมาอย่างแน่นอน”
การกระตุ้นเศรษฐกิจระยะสั้นที่ตรงจุด มีความจำเป็นต้องมีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจที่ “ตรงเป้า (Targeted) และไม่สูญเปล่า” โดยนโยบายการคลัง (Fiscal Policy) และนโยบายการเงิน (Monetary Policy) จะต้องเดินไปในทิศทางเดียวกันเพื่อสร้างผลกระทบเชิงบวกให้ได้มากที่สุด
การช่วยเหลือ SME และคนตัวเล็ก ต้องมีนโยบายที่ชัดเจนที่ทำให้ผู้ประกอบการ SME และคนตัวกลาง-ตัวเล็กในระบบเศรษฐกิจ รู้สึกว่าพวกเขาสามารถกลับมาเดินเครื่องของเขาต่อได้เพื่อเป็นฐานรากที่สำคัญในการพยุงเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศต่อไป
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
WHA Group โตแกร่งสวนกระแสโลกรับ FDI บูม-ดาต้าเซ็นเตอร์ปลดล็อกอนาคตธุรกิจ
ETDA เคาะแผนปี 69 ดัน Digital ID-AI-คุมแพลตฟอร์ม
