สมรภูมิธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ของไทยขึ้นชื่อเรื่องการแข่งขันอันดุเดือดดุจ ‘มหาสมุทรสีแดง’ ที่เต็มไปด้วยผู้เล่นมากหน้าหลายตา ด้วยอุปสรรคการเข้าสู่ตลาดที่ต่ำ ทำให้แบรนด์ใหม่ ๆ ถือกำเนิดขึ้นได้ง่าย ทว่าความท้าทายที่แท้จริง คือการยืนหยัดและเติบโตอย่างยั่งยืน ท่ามกลางวงจรชีวิตธุรกิจที่มักสั้นกว่าที่คาดคิด
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางสมรภูมิอันเชี่ยวกรากนี้ กลับมีแบรนด์ดาวรุ่งที่สามารถสร้างความโดดเด่นและเติบโตอย่างก้าวกระโดด ได้แก่ “KARUN” แบรนด์ชาไทยพรีเมียม “White Story” แบรนด์อาหารและเบเกอรี่เพื่อสุขภาพ และ “Shinkanzen Sushi” ร้านอาหารญี่ปุ่นขวัญใจมหาชน วิสัยทัศน์และกลยุทธ์อะไรที่ทำให้พวกเขาสามารถนำพาธุรกิจฝ่าคลื่นลมแห่งการแข่งขันมาได้
บทความนี้จะพาไปพบเรื่องราวของสามผู้ประกอบการ ได้แก่ ธัญย์ณภัคช์ ศิริประภาเจริญ ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง บริษัท การัน เบฟเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำทัพ “KARUN” แบรนด์ชาไทยพรีเมียม, วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โซดา น้ำชา จำกัด ผู้อยู่เบื้องหลัง White Story แบรนด์อาหารและเบเกอรี่เพื่อสุขภาพ และ ชนวีร์ หอมเตย ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด ผู้ปลุกปั้น Shinkanzen Sushi ร้านอาหารญี่ปุ่นขวัญใจมหาชน
KARUN แบรนด์ชาไทยพรีเมียม กับการสร้างคุณค่าเหนือราคา
เรื่องราวของ “KARUN” แบรนด์ชาไทยพรีเมียมภายใต้การนำของ ธัญย์ณภัคช์ ศิริประภาเจริญ ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง บริษัท การัน เบฟเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด คือตัวอย่างของการมองเห็นโอกาสในตลาดที่คุ้นเคยและสร้างความแตกต่างได้อย่างน่าสนใจ
จุดกำเนิดจากความท้าทายและวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน KARUN เริ่มต้นเมื่อประมาณ 6-7 ปีที่แล้ว ด้วยความตั้งใจของธัญย์ณภัคช์ที่จะนำเสนอชาไทย “สูตรคุณแม่” ในระดับราคาประมาณ 100 บาทต่อแก้ว ซึ่งนับเป็นการตัดสินใจที่ท้าทายอย่างยิ่งในตลาดชาไทย ณ เวลานั้น ที่ราคาเฉลี่ยอยู่ที่ 20-50 บาท ธัญย์ณภัคช์ยอมรับว่าการตั้งราคาดังกล่าวอาจดูเป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญ เนื่องจากราคาชาไทยในท้องตลาดโดยทั่วไปมีราคาเพียงประมาณ 20 ถึง 50 บาทเท่านั้น แต่ด้วยต้นทุนวัตถุดิบคุณภาพสูง ทำให้ไม่สามารถลดราคาลงได้โดยไม่กระทบต่อรสชาติต้นตำรับ ดังนั้น คำถามสำคัญคือจะทำอย่างไรให้การตั้งราคาสูงนั้นสมเหตุสมผล
คำตอบของ KARUN อยู่ที่ “การสร้างแบรนด์ (Branding)” ที่แข็งแกร่ง โดยไม่ได้มองเพียงแค่การขายเครื่องดื่ม แต่เป็นการมอบประสบการณ์ ภาพลักษณ์ มาตรฐานการบริการ และความรับผิดชอบต่อสังคม เป้าหมายสูงสุดคือการเป็นแบรนด์แรก ๆ ที่ลูกค้านึกถึง (Top of mind) เมื่อต้องการดื่มชาไทย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ธัญย์ณภัคช์ได้ทำการศึกษาตลาดอย่างละเอียด และค้นพบ Pain Point ของผู้บริโภคชาไทยว่าต้องการสถานที่ที่เป็นร้านชาไทยโดยเฉพาะ ไม่ใช่ร้านกาแฟที่อาจมีกลิ่นกาแฟรบกวน KARUN จึงวางตำแหน่งตนเองเป็น “Specialty” ที่เชี่ยวชาญด้านชาไทยโดยเฉพาะ อาศัยความเป็นชาไทยแท้ ๆ ซึ่งธัญย์ณภัคช์มองว่าเป็นข้อได้เปรียบ เนื่องจากเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความเป็นสากลและน่าเชื่อถือเมื่อมาจากประเทศไทยและเป็นแบรนด์ของคนไทย การเลือกเปิดสาขาแรกที่ The EmQuartier จึงสอดรับกับการวางตำแหน่งแบรนด์ที่มุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าระดับพรีเมียมอย่างชัดเจน
ธัญย์ณภัคช์ให้มุมมองว่าตลาดชาไทยมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยช่วงปีสองปีที่ผ่านมาชาไทยได้รับความนิยมอย่างมาก แต่ปัจจุบันกระแสได้เปลี่ยนไปทางมัทฉะมากขึ้น แม้กระนั้น ปีที่แล้วร้านชาไทยก็ยังคงเติบโตและมีร้านใหม่ ๆ เปิดในตลาดเพิ่มขึ้นเกือบ 40% การที่ KARUN ยังคงอยู่รอดได้นั้น มาจากการทำการบ้านอย่างหนักและการวางแผนระยะยาว 5-10 ปี ไม่ได้มองเพียงแค่ยอดขายรายวัน แต่พยายามศึกษาข้อมูลอย่างจริงจังว่าตลาดต้องการอะไร และสินค้าของแบรนด์สามารถแก้ไข Pain Point ที่มีอยู่ในตลาดได้จริงหรือไม่
KARUN ยังคงยึดมั่นในจุดยืนการเป็น “Specialty” เพราะเชื่อว่าลูกค้าจะให้ความไว้วางใจในร้านค้าที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งอย่างจริงจัง ว่าจะสามารถนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพและความอร่อยที่เหนือกว่า ธัญย์ณภัคช์เห็นว่าการตามเทรนด์นั้นต้องใช้เงินลงทุนสูงและอาจได้ผลกำไรน้อย แต่การมุ่งเน้นทำในสิ่งที่เชี่ยวชาญ เจาะจงในแต่ละประเด็น และสร้างแบรนด์ให้คงอยู่ได้ในระยะยาว ถือเป็นทางเลือกที่ดีกว่า
ปัจจุบัน KARUN ได้รับผลกระทบจากการลดลงของนักท่องเที่ยว โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวชาวจีน ซึ่งส่งผลต่อยอดขายของสาขาหลักในย่านสยามพารากอนและเซ็นทรัลเวิลด์ ที่มียอดขายจากกลุ่มนักท่องเที่ยวสูงถึง 80% เพื่อรับมือกับสถานการณ์นี้ KARUN ได้ปรับกลยุทธ์โดยหันไปทำการตลาดกับกลุ่มนักท่องเที่ยวจากตะวันออกกลางมากขึ้น เช่น การดำเนินการขอเครื่องหมายฮาลาล และใบอนุญาตต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ขณะเดียวกันก็ยังคงเดินหน้าตามแผนการขยายธุรกิจไปต่างประเทศในปีหน้า
นอกจากนี้ บริษัท การัน เบฟเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด ยังได้ขยายพอร์ตโฟลิโอด้วยการสร้างแบรนด์ใหม่ ๆ รวมเป็น 4 แบรนด์ คือ KARUN, เจริญสังขยา (ขนมปังสังขยา), Summer Bowl (อาซาอิโบ ซึ่งเป็นการเข้าซื้อกิจการและกำลังอยู่ในขั้นตอนการรีแบรนด์) และ EvieWong (ชานมกลิ่นใหม่ที่พัฒนาขึ้นเอง โดยเน้นส่วนผสมออร์แกนิก) กลยุทธ์นี้มีเป้าหมายเพื่อกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ เจาะกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ โดยเฉพาะกลุ่ม New Gen โดยไม่ให้เกิดการทับซ้อนหรือแย่งลูกค้ากับผลิตภัณฑ์เดิมที่มีอยู่ และเพื่อสร้างความได้เปรียบจากขนาด หรือ Economy of Scale ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่
ธัญย์ณภัคช์แนะนำว่า ให้เตรียมพร้อมสำหรับช่วงที่แย่ที่สุดอยู่เสมอ ในช่วงที่ธุรกิจดี อย่าดีใจนานจนเกินไป แต่ให้ใช้เวลานั้นวางแผนว่าในวันที่ยอดขายลดลง หรือไม่เป็นไปตามเป้า ซึ่งอาจจะไม่ใช่วันนี้ แต่อาจจะเกิดขึ้นในอีกสองปีข้างหน้า จะปรับตัวอย่างไร และวางแผนล่วงหน้าอย่างไร ธัญย์ณภัคช์ยังกล่าวเพิ่มเติมว่า ในฐานะผู้นำ การตัดสินใจต่างๆ อาจจะต้องมีการวางแผนมาอย่างรัดกุมและดีมาก ๆ ส่วนตัวธัญย์ณภัคช์เองค่อนข้างโชคดีที่เรียนด้านการเงินมา ทำให้สามารถตัดสินใจจากตัวเลขต่าง ๆ ได้ แต่ถ้าผู้ประกอบการคนไหนยังไม่มีทีมงานที่เชี่ยวชาญ หรือตนเองยังไม่สามารถตัดสินใจจากตัวเลขได้ ก็รู้สึกว่าช่วงนี้อาจจะเป็นช่วงวิกฤตอีกครั้งหนึ่ง ที่น่าจะต้องใส่ใจในเรื่องนี้มากขึ้นและเชื่อมั่นในข้อมูลตัวเลขมากยิ่งขึ้น
White Story กับการพลิกวิกฤตสู่โอกาสของอาหาร Grab & Go เพื่อสุขภาพ
วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โซดา น้ำชา จำกัด คือผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ White Story แบรนด์ที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความสำคัญของการปรับตัวและความเข้าใจลูกค้าอย่างแท้จริง
จุดเริ่มต้นและการปรับตัวครั้งสำคัญ White Story ก่อตั้งมาเป็นเวลากว่า 18 ปี โดยเริ่มต้นจากการเป็นคาเฟ่ขนาดเล็กบนถนนราชพฤกษ์ จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในช่วงวิกฤติน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อร้าน วาศิณีเล่าว่าในช่วงนั้นสังเกตเห็นแนวโน้มที่ผู้บริโภคเริ่มหันมาเดินเล่นในคอมมูนิตี้มอลล์หรือมอลล์ต่าง ๆ มากขึ้น และบนถนนราชพฤกษ์เองก็มีคอมมูนิตี้มอลล์เกิดขึ้นเรื่อย ๆ ด้วยเหตุนี้ จึงใช้หลักการเรื่องทำเลที่ตั้ง ย้ายจากร้านสแตนด์อโลนเข้ามาอยู่ในห้างเป็นครั้งแรกที่ The Walk ราชพฤกษ์ ท่ามกลางวิกฤติน้ำท่วมในขณะนั้น
การตัดสินใจครั้งนั้น นำไปสู่การได้พื้นที่ขนาดใหญ่ถึง 160 ตารางเมตรในศูนย์การค้า ซึ่งทำให้วาศิณีมองเห็นโอกาสจากแนวโน้ม “Lazy Economy” ที่ผู้คนต้องการความสะดวกสบายในการบริโภค ควบคู่ไปกับกระแสความใส่ใจสุขภาพที่กำลังมาแรง ด้วยเหตุนี้ White Story จึงปรับกลยุทธ์ครั้งสำคัญสู่โมเดล “Grab and Go” ที่เน้นอาหารกล่อง เบเกอรี่ และเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ
วาศิณีเสริมว่าเมื่อตัดสินใจแล้วก็ลงมือทำทันที โดยปรับพื้นที่หน้าร้านประมาณ 30% ให้เป็นโซน Grab and Go และค่อย ๆ พัฒนาไปทีละส่วน เปิดตัวสินค้าทีละประเภท เริ่มจากเบเกอรี่และขนมปังก่อน ต่อมาเมื่อลูกค้าเริ่มสอบถามถึงเมนูอาหาร เนื่องจากมีครัวอยู่แล้วและอาหารก็รสชาติดี จึงค่อย ๆ ปรับและเพิ่มเมนูอาหารเข้ามา โดยใช้เวลาเรียนรู้และปรับตัวจากความคิดเห็นของลูกค้าและประสบการณ์ของตนเองประมาณหนึ่งปี
แม้จะปรับตัวอย่างรวดเร็ว แต่การเติบโตในช่วงแรกก็ไม่ได้เป็นไปอย่างก้าวกระโดด เนื่องจากต้องแข่งขันกับแบรนด์ที่แข็งแกร่งซึ่งมีอยู่เดิมในศูนย์การค้าต่างๆ White Story จึงต้องอาศัยการรอคอยจังหวะและโอกาสที่เหมาะสม วาศิณีกล่าวถึงช่วงเวลานี้ว่าน่าจะใช้เวลาประมาณ 5 ปีขึ้นไป กว่าจะเริ่มเห็นการเติบโตอย่างชัดเจนอีกครั้งในช่วงปี 2020 โดยในช่วงก่อนหน้านั้น ได้มีการติดต่อประสานงานกับห้างสรรพสินค้าและอาคารสำนักงานต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง เมื่อโอกาสเปิดกว้างขึ้นในปี 2020 ซึ่งมีพื้นที่เช่าว่างมากขึ้น White Story จึงสามารถเร่งขยายสาขาได้ราว 20 สาขาต่อปี ปัจจุบันมีจำนวนสาขากว่า 92 แห่งครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ ปริมณฑล และหัวเมืองสำคัญทั่วประเทศ โดยตั้งเป้าจะขยายให้ครบ 100 สาขาภายในสิ้นปีนี้
–แกะรอย ‘White Story’ ธุรกิจร้อยล้าน จากวิสัยทัศน์ ‘อร่อย ใส่ใจ’
สำหรับเคล็ดลับในการทำความเข้าใจตลาดนั้น วาศิณีเน้นย้ำการรับฟังจากลูกค้าจริง ๆ และการที่เจ้าของกิจการต้องลงมือทำเอง (Hands-on) โดยยกตัวอย่างประสบการณ์ส่วนตัวที่เคยยืนเป็นแคชเชียร์นานเป็นปี และเป็นเชฟอยู่หลายปีที่ร้าน The Walk ราชพฤกษ์ การได้สัมผัสและรับฟังจากผู้บริโภคโดยตรงทำให้ได้ข้อมูลที่มีค่าอย่างยิ่ง และนำมาสู่การปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
วาศิณีมองว่า Red Ocean ก็มีโอกาสซ่อนอยู่ และการแข่งขันช่วยกระตุ้นให้เกิดการพัฒนา ทั้งต่อผู้บริโภคและ Ecosystem ของธุรกิจอาหารโดยรวม วาศิณีกล่าวว่า ทุกธุรกิจย่อมมีการแข่งขัน และหนึ่งในวิธีการรับมือคือการพัฒนาตนเองเพื่อให้อยู่รอดได้ ซึ่งการพัฒนานี้ไม่เพียงแต่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจเอง แต่ยังส่งผลดีต่อผู้บริโภคปลายทางและระบบนิเวศทางธุรกิจอาหารโดยรวม White Story ยังคงเน้นเรื่องสุขภาพ ไม่ใส่สารกันเสีย และลดการใช้สารเคมี
การเติบโตของ White Story ยังคงมองเรื่อง “โลเคชั่น” เป็นหลัก โดยวาศิณีให้เหตุผลว่าต้องการให้ร้านสามารถเข้าถึงชุมชนของลูกค้าได้มากที่สุด เพื่อไม่ให้ลูกค้ารู้สึกว่าการจะได้รับประทานอาหารที่ดีและเหมาะสมนั้นต้องเดินทางไกล สำหรับ Product Hero ของ White Story นั้น วาศิณีระบุว่ามีการเปลี่ยนแปลงไปตามเทรนด์ของขนมปัง ซึ่งมักจะเปลี่ยนไปทุก 3-4 ปี เริ่มจาก “ขนมปังโทสต์เนยเยิ้ม” เมื่อประมาณ 14-15 ปีที่แล้ว จากนั้นก็มี “ขนมปังจิ้มสังขยา” และเมื่อประมาณ 6-7 ปีที่แล้ว ได้นำเทรนด์ขนมปังญี่ปุ่นอย่าง “ไดฟุกุ” หรือ “โดรายากิปุ๊กปิ๊กชาเขียวถั่วแดง” มาปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมไทย กลายเป็นขนมปังห่อไส้ที่เป็นซิกเนเจอร์ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา วาศิณีเสริมว่าร้าน White Story จะโดดเด่นในเรื่องของขนมปังที่ยืด และไม่ใส่สารกันเสีย
เมื่อเผชิญกับสภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน วาศิณีเน้นย้ำว่ากระแสเงินสด (Cash Flow) คือสิ่งสำคัญที่สุด การบริหารองค์กรต้องเป็นไปอย่างระมัดระวัง ไม่สร้างภาระหนี้สินเกินตัว สิ่งแรกที่ง่ายที่สุดหากรายได้ไม่เป็นไปตามเป้าคือการลดค่าใช้จ่าย แต่ก็เชื่อว่าทุกแบรนด์ไม่ได้ต้องการลดค่าใช้จ่ายในส่วนของต้นทุนวัตถุดิบอยู่แล้ว ดังนั้น แนวทางที่ White Story เลือกใช้คือการมองหาการประหยัดจากค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานภายในองค์กร (SG&A) โดยไม่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพของวัตถุดิบ (COGS) และประสบการณ์ของลูกค้า
วาศิณีได้ให้ข้อคิดว่า เมื่อวิกฤติกำลังจะมา หากไปแก้ไขปัญหาในช่วงที่เกิดวิกฤติแล้ว นั่นเป็นเพียงการบรรเทา ดังนั้นเมื่อรู้ว่าวิกฤตมีแนวโน้มจะเกิดขึ้นแน่นอน ก็ต้องทำงานให้ไวขึ้น ทำงานล่วงหน้าเพื่อที่จะหาแผนการหรือ Blueprint ออกมาให้ได้ ว่าเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นจะทำอะไร และเมื่อวิกฤตินั้นเกิดขึ้นมาแล้ว ก็จะมีแผนการนั้นในการแก้ปัญหาและบรรเทาปัญหาได้อย่างรวดเร็ว และผ่านพ้นไปได้
Shinkanzen Sushi กับการสร้างอาณาจักรซูชิคุ้มค่า ขยายฐานสู่ร้านอาหารญี่ปุ่นครบวงจร
ชนวีร์ หอมเตย ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารบริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด คือผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ Shinkanzen Sushi ที่เริ่มต้นจากร้านเล็ก ๆ ใกล้มหาวิทยาลัย สู่แบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีสาขาทั่วประเทศ และแตกไลน์ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
จาก Pain Point นักศึกษาสู่การเติบโตที่ไม่หยุดยั้ง Shinkanzen Sushi เริ่มต้นธุรกิจเมื่อ 11 ปีที่แล้ว โดยชนวีร์ร่วมก่อตั้งกับศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล หุ้นส่วน ขณะเรียนอยู่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ศูนย์รังสิต ปี 3 ชนวีร์กล่าวถึงสภาพแวดล้อมในขณะนั้นว่า ย่านธรรมศาสตร์ศูนย์รังสิตหรือเชียงรากแทบไม่มีร้านอาหารน่าสนใจ หากต้องการทานซูชิก็จำเป็นต้องเดินทางไปถึงฟิวเจอร์พาร์ค จาก Pain Point นี้เอง ทำให้เกิดไอเดียที่จะเปิดร้านซูชิในย่านนั้น เพื่อให้เพื่อน ๆ นักศึกษาได้ทานซูชิที่ดีในราคาไม่แพง
สาขาแรกจึงเกิดขึ้นที่ธรรมศาสตร์ศูนย์รังสิต โดยขายซูชิเริ่มต้นคำละ 10 บาท ซึ่งปัจจุบันปรับขึ้นเป็น 11 บาท ชนวีร์ยอมรับว่าในช่วงเริ่มต้นนั้นยังขาดทักษะ จึงต้องไปเรียนทำอาหารญี่ปุ่นเพิ่มเติม ทั้งการแล่ปลา หุงข้าว และทุกขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับการเปิดร้าน รวมถึงการนำเมนูไปทดลองขายที่ตลาดนัด เพื่อทดลองสูตรและเก็บข้อมูลจากลูกค้าโดยตรง เขาเล่าถึงข้อดีของลูกค้าตลาดนัดว่ามักจะมาซื้อซ้ำ ทำให้สามารถติดตามผลและปรับปรุงรสชาติได้จากการสอบถามความคิดเห็น เช่น วันนี้ให้ลองสูตร A วันถัดมาก็สอบถามผลตอบรับและให้ลองสูตร B กระบวนการเหล่านี้ใช้เวลาพอสมควรจนรู้สึกว่าคุณภาพและสูตรอาหารเริ่มนิ่งแล้ว เมื่อเปิดร้านจริง ด้วยความเป็นเด็กกิจกรรมและมีเพื่อนเยอะ เพื่อน ๆ ก็ช่วยโปรโมต ทำให้ร้านได้รับการตอบรับดีมาก ลูกค้าต่อคิวยาวตลอด จนรู้สึกว่าอยากขยายสาขาเพราะบางคนต้องต่อแถวเป็นชั่วโมง
การขยายสาขาในช่วงแรกมุ่งเน้นไปที่กลุ่มมหาวิทยาลัย โดยเปิดสาขาที่สอง ณ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ ซึ่งก็ประสบความสำเร็จเช่นกัน ทำให้ Shinkanzen Sushi ขยายต่อไปยังมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์และสถาบันอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ก็เผชิญกับความท้าทายในช่วงปิดภาคการศึกษาที่ยอดขายลดลง จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญมาถึงเมื่อตัดสินใจเปิดสาขาที่ยูเนี่ยนมอลล์ การขยายตัวครั้งนี้ทำให้ฐานลูกค้ากว้างขึ้น จากเดิมที่เป็นเพียงนักเรียนนักศึกษา ก็เริ่มมีกลุ่มครอบครัวและคนทำงานเข้ามาใช้บริการมากขึ้น Shinkanzen Sushi จึงก้าวข้ามการเป็นร้านอาหารสำหรับนักศึกษาไปสู่แบรนด์ที่เข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้าง และขยายสาขาไปตามศูนย์การค้าต่าง ๆ เช่น สยาม ปัจจุบันมีมากกว่า 50 สาขาทั่วประเทศ รวมถึงการขยายไปยังต่างจังหวัด และการสร้างแบรนด์ใหม่ ๆ ในเครือบริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด อาทิ ณ ราม หมูกระทะ, น้ำหมาก (Namar Mha Mala) และล่าสุด คัดสึ มิโดริ (Katsu Midori) ร้านซูชิสายพาน ชนวีร์อธิบายกลยุทธ์ราคา 10 บาทว่าเป็นเหมือนการทำให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ และเป็นการวางตำแหน่งทางการตลาดที่ชาญฉลาด โดยอยู่ระหว่างซูชิตลาดนัดราคาประหยัดกับซูชิร้านอาหารระดับพรีเมียม
ชนวีร์เล่าว่า Shinkanzen Sushi ได้พัฒนาจากร้านซูชิที่มีเมนูไม่เกิน 60 อย่าง สู่ร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีกว่า 220 เมนู ชนวีร์มองว่าปัจจุบันธุรกิจอาหารยังคงดำเนินต่อไปได้ แต่ในสภาพเศรษฐกิจปัจจุบัน การทำร้านอาหารยากขึ้น ทั้งในแง่ของต้นทุนวัตถุดิบที่ปรับตัวสูงขึ้นทุกวัน และการที่ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น
หัวใจหลักของ Shinkanzen Sushi และแบรนด์ในเครือบริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด คือ “ความคุ้มค่า (Value for Money)” ซึ่งตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ดี ชนวีร์ระบุว่าแม้เศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร Shinkanzen Sushi เองก็ไม่ได้รับผลกระทบมากนัก อาจมีพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปบ้าง เช่น มาน้อยครั้งลงแต่ใช้จ่ายต่อบิลสูงขึ้น ในการรับมือกับต้นทุนวัตถุดิบที่สูงขึ้น เช่น อิคุระที่ปรับขึ้นราคา 20-30% หรือมัทฉะที่กำลังจะขึ้นราคา
ชนวีร์กล่าวว่าต้องแบกรับต้นทุนส่วนนี้ไว้ เพราะรู้สึกว่าในสถานการณ์ปัจจุบันยังไม่สามารถขึ้นราคาได้มากนัก
สิ่งที่ทำคือการเน้นออกเมนูใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มทางเลือกและบริหารจัดการกำไร เช่น เมื่อปลาแซลมอนกำไรน้อย ก็เพิ่มเมนูปลาอื่น ๆ หรือเนื้อเข้ามา นอกจากนี้ยังทำโครงการ “Zero Waste” กับปลาแซลมอน จากเดิมที่ใช้แค่ส่วนเนื้อปลา ปัจจุบันได้นำทุกส่วนมาใช้ประโยชน์ เช่น หัวปลาเอาไปต้มซีอิ๊ว เนื้อติดก้างขูดออกมาทำเป็นแฮมเบอร์เกอร์ ส่วนซากปลาก็นำไปทอดหรือย่าง เช่นเดียวกับเนื้อสัตว์อื่น ๆ ที่นำเศษเนื้อมาบดทำแฮมเบอร์เกอร์ หรือนำไปทำเมนูในร้านอื่นในเครือ เช่น หม่าล่า เพื่อให้ใช้วัตถุดิบทุกอย่างได้คุ้มค่าที่สุด ซึ่งเป็นการลดต้นทุนและเพิ่มเมนูไปในตัว
สำหรับการแตกแบรนด์ใหม่ ชนวีร์ยอมรับว่าส่วนหนึ่งมาจากความเบื่อที่จะทำอะไรซ้ำๆ หลังจากเปิด Shinkanzen Sushi ไปกว่า 40 สาขาที่รูปแบบคล้ายกัน และอีกส่วนคือการมองเห็นเทรนด์ เช่น หมูกระทะ ซึ่งเป็นอาหารที่คุ้นเคยมาตั้งแต่เด็กและกลับมาได้รับความนิยมอย่างสูงอีกครั้ง จึงเกิดเป็น “ณ ราม หมูกระทะ” ที่แก้ Pain Point ของการกินหมูกระทะแบบเดิม ๆ เช่น กลิ่นติดตัว ไม่มีแอร์ ด้วยการทำร้านในห้องแอร์ มีที่ดูดควัน และใช้วัตถุดิบคุณภาพดี หรืออย่าง “คัดสึ มิโดริ” ซูชิสายพาน ก็มาจากเทรนด์ซูชิสายพานที่ดังมากในญี่ปุ่น แต่ในไทยยังมีผู้เล่นไม่มากนัก ชนวีร์ยังใช้ช่องทาง TikTok ของตนเองในการโปรโมทและให้เห็นเบื้องหลังการทำงานด้วย
ชนวีร์กล่าวว่า สำหรับผู้ประกอบการที่ทำร้านอาหารโดยเฉพาะ ในปีนี้ที่เศรษฐกิจค่อนข้างไม่ดี ควรทำธุรกิจด้วยความระมัดระวัง สิ่งที่ลูกค้าต้องการในช่วงนี้คือความคุ้มค่า ดังนั้นควรออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ในเรื่องนี้ และสร้างแบรนด์ให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน
เรื่องราวและกลยุทธ์จากทั้ง ธัญย์ณภัคช์ ศิริประภาเจริญ จาก “KARUN”, วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ จาก White Story, และ ชนวีร์ หอมเตย จาก Shinkanzen Sushi ล้วนเป็นบทเรียนอันทรงคุณค่าที่แสดงให้เห็นว่า แม้ในสมรภูมิ Red Ocean ที่การแข่งขันสูงลิ่ว การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ความเข้าใจลูกค้าอย่างถ่องแท้ การวางตำแหน่งแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ความมุ่งมั่นในการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง และความกล้าที่จะปรับตัวและเรียนรู้จากข้อมูลจริง คือกุญแจสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จและการเติบโตอย่างยั่งยืนในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มได้
การทำความเข้าใจธุรกิจของตนเอง คู่แข่ง และลูกค้าอย่างลึกซึ้ง ผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลที่แม่นยำ จะเป็นอาวุธสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจไปข้างหน้า ท่ามกลางความท้าทายและโอกาสที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอในอุตสาหกรรมนี้
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
AirAsia MOVE ถอดรหัสพฤติกรรมนักท่องเที่ยวไทย ก้าวสู่การท่องเที่ยวที่ชาญฉลาดและคุ้มค่า
ถอดรหัสความสำเร็จ ‘Super Lock’ แบรนด์กล่องถนอมอาหารคุณภาพคู่ครัวไทย
‘เติมเนเจอร์’ เติบโตอย่างยั่งยืน คืนกำไรสู่สังคมและเกษตรกร
